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如何從無序管理走向精益生產?

企業管理層還應通過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現向企業期望行為的轉換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業往往由于在此過程中出現反復而選擇放棄,最終導致管理文化轉型的失敗。

組織和職責設計必須從支持一線工人高效率、高質量地完成生產作業這一基本目的出發。因此,我們首先建議在組織設計上采用自下而上的方法:先定義工位層級組織和職責,然后是班組和產線,最后再是車間組織。其次,企業在生產組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生產核心職能之間的關系。所有職能都是為企業發展服務的,要突出其服務意識。切忌為了監督和監控某些職責而設定一些不增值的機構,或者形成監控職能的官僚主義,最終導致生產職能缺乏積極性,而支持輔助職能又不能產生實際價值的局面。第三,要防止出現管理幅度過大和層級過多的問題。

績效指標設計首先需要與組織和職責設計相結合,通過績效指標來促進組織和職責設計的充分落實。在這一過程中要避免將遠遠超越考核對象職責的指標納入考核之中。

其次,考核指標要將結果和行為結合在一起,不僅要看到結果,還要看到達成結果的方式。這是因為結果在短期內存在一定的偶然性,只有通過正確的行為達成的正確結果才具備可復制性。

第三,考核指標的數量不宜過多。當個人考核指標數量超過10個時,對考核對象的激勵作用就會明顯下降。一般而言,中層人員的考核指標數量最好能夠控制在7個以下。



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